​Vad kostar en kaotisk verksamhet med omotiverade medarbetare?

Den frågan ska jag försöka besvara med lite siffror och genom att måla upp ett litet skrämmande företagsscenario. 

Med enkla medel kan man spara mer än 1 300 000 i årliga kostnader. Läs vidare för vad som behövs.

Det här är ett mycket längre blogginlägg än normalt då jag tar upp en hel del bekymmer som jag själv sett, hört och läst om i många organisationer. Scenariot är naturligtvis förenklat och draget till sin spets, men ändå inte helt osannolikt.

På ett företag slår man ihop en sälj- och en kundserviceenhet i syfte att spara pengar. Vinsten som man ser är att man kan ta bort två chefstjänster som ersätts med en halv chefstjänst och att man inför ett nytt digitalt kundverktyg som ska underlätta processen för hanteringen av sälj, eftermarknad och kundservice. I samband med sammanslagning ser man dessutom till att inte ersätta två personer. De som inte ersätts är en på kundservice som gick i pension i samband med sammanslagningen och en säljchef som lämnade företaget för en annan uppdragsgivare. Totalt är den nya enheten 8 stycken inklusive den nya chefen.

Från ledningshåll vet man att företagets bästa säljare och den gamla säljchefen hade en mycket god arbetsrelation. I ren rädsla av att förlora denna oerhört charmerande, trevlig och karismatisk säljare ser man till att tillsätta denne som ny chef på 50% för enheten. Detta för att se till att ge en liten morot i form av en finare titel, företagsbil och högre lön för att inte stjärnsäljaren också ska lämna företaget.

Den bästa säljaren och nu tillika chef älskar att sälja och fokuserar därför naturligt mest tid åt detta på jobbet. Hos de övriga säljarna har chefen idol-status och därför gör de precis som chefen in i minsta detalj. Chefens ointresse för eftermarknad och kundvård smittar därför av sig snabbt på övriga säljare. Det är jakten som är det spännande, känslan av seger när man skaffat en ny kund. Chefen är ivrigt påhejade av ledningsgruppen som ständigt sätter nya tuffa mål på att skaffa nya kunder för att öka marknadsandelar och vinsten till bolaget.

Samtidigt visar det sig att det administrativa verktyget har en kraftig inlärningströskel och upplevs därför som krångligt och tidsödande. Detta resulterar i att ingen säljare vill ägna tid åt verktyget och lämpar över allt arbete med kundregistrering mm. på de andra i enheten som arbetar med eftermarknad och kundservice. Deras arbetsbörda ökar och resulterar i att en del viktigt arbete blir ogjort.

Chefens överdrivna fokus på sälj gör att denne spenderar mer tid på att sälja än att leda sin enhet. Ledarskapet blir förminskat till chefsadministration i form av attester och budgetrapporter mm. som sköts på kvällar och helger. Chefen börjar bli grinig och lättirriterad för att denne måste gå på olika chefsmöten, chefsadministrera samt ägna sig åt en ökande grad av nyrekryteringar som tar fokus från det roliga säljarbetet.

Eftermarknad och kundservice får ingen fokus, de får en otydlig målstyrning och otydligheten i ansvarsfördelning gällande det administrativa verktyget skapar konflikter. Vissa individer känner sig maktlösa, överkörda eller inte sedda. Chefens humör visar sig från sin värsta sida när någon för på tal att de saknar styrning och tydligt ansvar. Chefen skyller på att ingen har tid med sådana petitesser när fokus ligger på ledningens tydliga direktiv om ökade marknadsandelar, "det borde ju alla fatta". Dessutom tänker chefen att denne inte kan visa sig ”svag” mot ledningen och säga att de inte kan nå sina mål för att de måste lägga tid på att strukturera sig internt och bygga lagkänsla. ”Nä, bättre då att fokusera på jakten av nya kunder, det jag kan bäst! Det andra känns så obekvämt och osäkert.”

Sjukfrånvaron börjar öka, vilket gör att ännu mer arbete läggs på hög då ingen ersättare tas in under sjukfrånvaro för att hålla nere kostnaderna. Arbetet sprids på befintlig personal, vilket spär på den redan höga arbetsbelastningen. En naturlig reaktion blir att personalomsättningen ökar på enheten. Då de som arbetar med eftermarknad och kundservice dukar under av arbetstrycket.

Två läger skapas inom enheten, disharmoni och misstro genomsyrar hela gruppen. En nyligen genomförd medarbetarundersökning visar dessutom att halva enheten är totalt omotiverade till att nå företagets mål.

Den dåliga stämningen har nu nått så långt att det smittar av sig på kundbemötandet. De höga kraven, avsaknaden av styrning och den ökad arbetsbelastningen gör kundkontakterna oerhört lidande. Andra delar av företagets organisation får nu på omvägar höra om missnöjda kunder.  

Till råga på allt börjar siffrorna vika för företaget då fler kunder väljer att vända sig till konkurrenterna. I ett desperat försök ställs ännu högre krav på säljarna att skaffa nya kunder och sälja mer. Vilket gör att målen börjar bli alldeles på tok för svåra att nå. En utav säljarna börjar därför att dubbelfakturera vissa stora kunder för att ”bättra” på säljstatistiken. Detta går till en början bra, alldeles för bra. Tillvägagångssättet sprider sig till övriga säljare med argumentet att ”de stora drakarna har ju ändå inte koll på sin ekonomi och ledningen är ju glada för de fina säljsiffrorna”. Men naturligtvis uppdagas detta förkastliga och kriminella förfarandet. Krisen är ett faktum, företagets varumärke och förtroende är skjutet i sank med en gigantisk kundflykt som resultat.

Det här var ju ingen munter läsning direkt, om vi nu sätter lite siffror på detta skulle det kunna se ut på följande sätt:  

  • HÖG SJUKFRÅNVARO:

På företaget har man en genomsnittlig sjukfrånvaro på ca 7 dagar per person och år. På enheten har man tre gånger så mycket, hela 21 dagar. Det är framförallt de fyra eftermarknadsansvariga som har hög frånvaro. Kostnaden för detta är alltså ca

18 700 kr mer per person än för övriga företaget (21 dagar kostnad ca 28 000 – 7 dagar kostnad ca 9 300).

4 x 18 700 = 75 000 kr per år i merkostnad

  • HÖG PERSONALOMSÄTTNING

Företaget har en genomsnittlig anställningstid på 5 år för sin personal, men på enheten är snittet 1 år på marknadsansvariga.

Man annonserar för 50 000 kr och beräknar att en rekrytering tar ca 125 h i anspråk för chefen och företagets HR-specialist tillsammans fördelat enligt följande inklusive deras timkostnad för företaget.   

Chef: 470 kr/h x 50 h = 23 500

HR: 281 kr/h x 75 h = 21 000

Annons: 50 000

Totalt: ca 95 000

95 000 kr per år istället för 19 000 kr ger en årlig merkostnad på 76 000 per år för rekrytering.

Gängse personalkostnadsteorier menar att man dessutom kan räkna på minskad produktivitet hos den nyanställda. Även till viss del dennes arbetskamrater som handleder den nyanställda. Ska man försöka att sätta en snittsiffra från de olika teorierna så producerar en nyanställd ungefär 75 % av sin kapacitet under 1 år. Detta beror givetvis på hur avancerad tjänsten är och hur mycket erfarenhet och kunskap den nyanställda har sen tidigare. I vårt exempel tar vi 75% produktivitet under 6 månader.  

(30 000 x 1,5) x 0,25 = 11 250 x 6 = 67 500 i årlig merkostnad för sänkt produktivitet. Då är inte hänsyn tagen för kostnader för eventuella kurser, resor, traktamenten eller den svårberäknade del gällande tappade inkomster på grund av minskad servicenivå.

  • OMOTIVERADE MEDARBETARE:

Vad en omotiverad medarbetare producerar för resultat är givetvis individuellt. Men de modeller som finns på marknaden visar att omotiverade personer bara presterar mellan 40-60 % av sin kapacitet på jobbet, men arbetsgivaren betalar dem för 100 %. För enkelhetens skull räknar jag på 50% i detta exemplet.

På enheten har man en snittlön på 30 000 exkl. arbetsgivaravgifter etc. och 4 stycken var omotiverade till att nå företagets mål. Detta resulterar i en merkostnad av 1 080 000 på enheten.

((30 000 x 1,5) x 0,5 = (22 500 x 12) x 4 = 1 080 000)

Total årlig kostnad hittills: ca 1 300 000 kr

Den här kostnaden beaktar inte minskade intäkter på grund av lägre servicenivå. Inte heller de personliga kostnader och psykologiska lidande som drabbar personalen. Så den faktiska kostnaden är troligtvis mycket högre.

  • DÅLIG SERVICE OCH TAPPADE KUNDER:

Det här är enormt svårt att räkna på och kräver att man har bra koll på alla sina kunder. Att förlora kunder på grund av dålig service är oförlåtligt, men ganska enkelt att åtgärda.

Kom ihåg denna enkla minnesregel: en missnöjd kund är lika med 10 missnöjda kunder, medans en nöjd kund bara är en nöjd kund. Anledningen till denna minnesregel, som kommer från McDonalds, är att vi människor har en tendens till att prata mer om våra dåliga upplevelser än våra goda inför andra människor.

  • SKADAT VARUMÄRKE OCH ETT FÖRLORAT FÖRTROENDE:

Det här behöver jag inte förklara så mycket mer än att det kan sänka ett företag och försätta det i konkurs.

Vad man kanske inte alltid tänker på är att dessa olika faktorerna i scenariot starkt påverkar ett företags resultat negativt. Istället för att öka intäkterna behåller man samma nivå eller ökar dem på kort sikt för att på längre sikt stagnera eller falla tillbaka då fler kunder kommer att lämna på grund av usel kundservice. Varken chef, säljare eller eftermarknad får det stöd de behöver för att odla bra kontakter med varandra och kunderna. För att på så sätt kunna förvalta ett långsiktigt åtagande från alla parter där alla är vinnare. Tillslut blir situationen i stället desperat och man tar till oetiska metoder för att nå resultat.

Känner du igen dig i någon eller några delar utav situationerna i scenariot? Då kan det vara läge att anlita någon som kan komma in utifrån och hjälpa er att få rätsida på situationen.

Jag kan hjälpa er med grupp- och ledarskapsutveckling för att öka er förståelse för vad ni motiveras av, era likheter och olikheter samt hur ni drar nytta av dessa.

Vidare kan jag hjälpa er med förändringsledning och grupp- samt ledarskapscoaching för att få till en harmonisk företagskultur i en värld som ständigt förändras.  

Saknar ni grundläggande riktlinjer för affärsetik och gemensam värdegrund sätter vi en sådan tillsammans.

Allt mitt arbete utgår från en modell som bygger på Etik, värdegrund och Ledarskap som drivande faktorer för en god företagsKultur. Jag har valt att kalla detta för ELK-modellen ® (Etik och värdegrund samt Ledarskap driver Kultur).

Vad har du för erfarenhet av dessa "mjuka" kostnader i en organisation?

Bild från giphy.com

Vill du ha mina blogginlägg och annan information rörande Assurgo Coach & Konsult direkt i din inbox?

Fyll i din e-post nedan och tryck sänd!

blog comments powered by Disqus

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Curabitur pharetra dapibus pharetra. Donec interdum eros eu turpis pharetra et hendrerit est ornare. Etiam eu nulla sapien. Nullam ultricies posuere nunc, eget mollis nulla malesuada quis.